Fuji Airways Guideの様々な種類
T生産方式では小ロット生産の前提として、ラインの改善と、作業者一人ひとりの習熟度を高める。
だから、段取り替えに要する時間をぎりぎりまで短縮できるし、在庫やスペースといったものを限りなくゼロに近づける。
この手法で、コストダウンを図る。
量産によるコストダウンをとるか、つくり過ぎや仕掛かり在庫などのムダを徹底的に排除して、コストダウンをするか、という考え方の違いである。
今日のようにマーケットの変動が激しい時代には、ムダな在庫を抱えるリスクはあまりにも大きい。
手持ち在庫をゼロにしていくには、当然ながら後工程が前工程へ、必要なときに必要なものをとりにそこで、あえてかんばん方式や平準化といった手法は捨てて、後工程引きという考え方だけを基本に生産ラインを組み立てた。
まずスーパーからの注文が、生産ラインにダイレクトに入ってくる仕組みをつくり、注文を受けた数だけをつくる。
もちろん日によって、注文の数も種類もばらつく。
生産ライン「かんばん」に頼らず、生産「平準化」ヘ向かっているのである。
T生産方式の素晴らしさはすでに実証済みである。
この方式で育ってきた私が、食品メーカーの役員として生産方式の改善に取り組んだときには、肝心の「かんばん方式」が通用しないで困却した。
「かんばん方式」には、生産の「平準化」が前提である。
食品の場合は、曜日によって売れ行きが極端に違う。
当然ながらスーパーからの注文も曜日によって大きく異なる。
無理に平準化するには、一カ月ないしは一週間単位で食品ごとの生産量をならして、在庫として抱えるやり方しかない。
けれども、それでは消費者のもとにできるだけ新しいものを届けるという方針に反する。
保管すれば、食品の味がよくなるならともかく、そうでなければ、無理な平準化は、常に新鮮なものを求めている消費者の意向に反するだけだ。
行く「かんばん方式」が必要になる。
後工程がとりに行く時期や量が極端にばらつくようだと、前工程の作業にもムラが生じてしまう。
しかもヤマとダニがあまりに大きすぎると、どうしても前工程は、ヤマに合わせた設備やヒトを用意せざるを得なくなる。
ヤマのときはいいが、ダニのときは、せっかくの設備やヒトが遊ぶ結果になる。
それを防ぐには、生産の「平準化」も必要になる。
結果的に一本の生産ラインで、段取り替えをすみやかに進めながら、複数の製品を流していく。
こうしてムラやムダの排除が可能になる。
大切なのは手法ではないそのころ、O氏が私のもとを訪ねてこられたので、「食品では平準化ができないので、かんばん方式も使えませんが、後工程引きでなんとかやっています」と話したところ、「かんばん方式というのは手法にすぎないのだから、考え方の基本を守っている、いまのやり方でいい」と言われ、大いに勇気づけられたことがある。
この話からわかるように、T生産方式の代名詞のように言われている「かんばん方式」も、実は手法の一つにすぎない。
基本はあくまでも「品質基準を維持しながら、限りなく原価を下げていき、利益を生み出していく」点にある。
そのためには徹底したムダの排除と、絶えざる改善が欠かせない。
この基本を忘れて、手法だけを導入しようとすると、せっかくのT生産方式も失敗に終わる場合が多い。
自社の生産を平準化しないでおいて、取引先にだけ「ジャスト・イン・タイム」を要求するといったケースなど、まさに下請けいじめにすぎない。
T生産方式の本質を理解せず、ただ手法の一部を取り入れようとした誤りから発している。
はそれに応じて柔軟に動かせるようにした。
大切なのは五○○○個をつくるのに、通常八人で三時間かかる場合、二○○○個を同じ人数で一時間でつくるという方式はとらないことだ。
これではコスト低減にはならないからである。
同じく三時間かかったとしても、二人でつくって初めてコスト低減になる。
このやり方に変えてから、生産ラインがスムーズに動くようになり、売れ行きが変動しても、きちんと利益をあげられるようになってきた。
T生産方式について、「乾いた雑巾から水をしぼる」という言い方をする人がいる。
ケチケチぶりを郷撤しているのか、あるいは取引先や社員に無理を言っているというような意味だろうか。
本来、乾いた雑巾から水などしぼれるはずがない。
この点を誤解して、取引先や社員に無理を強いて、会社の利益ばかりを追求しているようでは、とてもT生産方式は定着しない。
取引先とのつき合い方でも、コストダウンというと、すぐに仕入価格の値下げを要求しがちだ。
「一律二○％下げてくれ」といった要求をして、できない場合には、取引先の変更をちらつかせたりする。
言われたほうとしては、取引を続けるために、どうしても無理をする。
新たな設備投資をしたり、人を減らしたり、あるいはその会社自身の仕入れ先に値下げを要求する。
こういう無理を重ねていると、何年かはしのげたとしても、結局は取引先の多くが体力を失ってしまう。
T生産方式の考え方は、まず自社の生産体制をきちんと整備する。
そのうえで、周辺の取引先企業にも生産改善のノウハウを供与する。
こうして一緒になって体質強化を図ってもらうのを基本としている。
Tグループに在籍していた当時も、グループ企業や協力工場が集まって構成された原価低減委員会のメンバーのひとりとして、ともに改善に取り組む体制によって、各企業の体質は確実に強くなっていった。
取引先と一緒になって改善をT生産方式がジャスト・イン・タイムを基本として、コスト低減を目的とする以上、Tだけがいくら頑張ってみても限界がある。
本当に実効あるものとするには、周辺の取引先企業がT生産方式を理解して、きちんと実行できるようにならないと難しい。
それには取引先企業にも体質改善をしてもらわないと不可能だ。
昭和五○年代に入り、Tの自動車の生産台数が伸びるに伴い、それまでのグループ企業からの部品供給だけでは追いつかなくなった。
そこで、グループ以外の部品メーカーからの仕入れも増やすようにした。
このときには、各社ともジャスト・イン・タイムへの対応が難しく、大いに苦労した。
そこで、O氏を中心に、私たちも含めたメンバーが、三十数社の部品メーカーと一緒になって、T生産方式の理解と導入を進めた。
その結果、部品の供給がスムーズに進むようになっただけでなく、当時の三十数社は、体質も強くなり、今日でも高い国際競争力を維持している。
Tだからできたわけではない。
私たちが他社の改善に取り組んだとき、その会社よりも規模の大きな取引先に対しても、要求した内容でもある。
ジャスト・イン・タイムでのモノづくりには、すべての取引先が、必要なときに必要なものを供給してくれるシステムが前提である。
肝心のモノが欠品で時間がかかったり、届いたモノに不良品が含まれていたりすると、生産ラインは動かなくなってしまう。
これを「仕方がない」と諦めるのか、それとも改善を求めて、取引先とともに工夫を重ねるか。
ここでT生産方式が要求しているのは、決して無理な作業ではない。
いかにムダをなくして、一○○％付加価値を生む作業に専念できる体制をつくるかという課題だ。
もちろんそのためには、働いている人についても、多くの誤解があるようだ。
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