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第3のポイントは、マネージャークラスを対象に、「評価者研修（訓練）」をきちっと行人事コンサルタントの中には、システムを入れてマニュアルを渡し、人事マネージャーと担当者にひととおり説明しておしまい、というところもありますが、これでは「仏をつくって魂を入れず」になってしまいます。 システムを入れることの目的は、その導入自体にあるのではなく、システムが正しく運用され、人事管理の効率化と社員の生産性アップに結びつくことにほかなりません。
だから私たちは、どんなことをいわれようと、システム活用の主体となるマネージャーの方たちへの研修を必須の要件と考え、その信念に基づいて実施しているのです。 研修では、システム導入の目的からていねいに説明して意識の統一を図り、それが十分なされたと判断したのち、業務内容記述書の作成法からそれと連動した目標設定の仕方、そして評価のポイントに至るまで、各人の深い理解を促します。
こまかな（しかし重要な）評価テクニックについてはＱ＆Ａを織り交ぜながら、全員が「なるほど。 わかった」というまで徹底を図るのです。
Ｃ社に対しても同様の研修を実施しました。 それがマネージャー層に理解され、きちんと実行されたからこそ、勝訴に結びつく人事資料が作成されたと思っています。
180人もの大量解雇プロジェクトに着手次に、かなり大がかりな解雇プロジェクトについてご紹介しましょう。 ある日系の大手企業Ｄ社で、アメリカからの事業撤退に伴い180人もの現地スタッフ全員を解雇した事例です。
プロジェクトが始動したのは、事業縮小が発表されるほぼ1年前。 そこで私たちがまず行ったのは、情報管理の周知徹底と「リテンションープラン」の作成でした。

情報管理とは、主に公式発表までの守秘行動（言動）にかかわるマニュアルをつくり、その徹底を図ることですが、これについてはＤ社の日本本社とも連携を密にしなければなりません。 アメリカ側の態勢が整わない前に日本でプレス発表されたりすると、プロジェクトそのものがぶちこわしになってしまうからです。
基本的内容に加えて、「事業縮小に関する文面を不用意にファクシミリで送りつけないこと」など、こまごましたことも日本側の注意事項として申し入れました。 アメリカ側でも「日本からの電子メールを開いたまま離席しないこと」など、微に入り細に入った内容がたくさん盛り込まれています。
了一ユアルができたあとは、社内の関係者に対して講習を実施し、主旨の徹底を図りました。 こうした情報管理について、私は「やりすぎる」くらいがちょうどいいと思っています。
というのも、あとの事例で述べるように、情報管理の不徹底や遅れが膨大なコストとして跳ね返ってくることがあるからです。 次に手をつけたのが「リテンションープラン」（引き留め計画）の作成でした。
リテンションープランというのは、最後まで会社にとどまって（リテインして）ほしい社員の選別と引き留め策の立案です。

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